|
宏图三胞：新“友邦惊诧论” |
|
|
|
作者：新业 文章来源：农民日报 更新时间：2008-3-21 |
|
就在国美、苏宁、大中三巨头，时而“把酒言欢”、时而“横眉冷对”的时候，一些名不见经传的诸侯列强，再也按耐不住他们“驿动之心”了，扩张、圈地、连锁各种招数亮相沙场，一副“横刀立马、唯我独尊”的架势。人们不禁要问，是不是家电连锁的三国演义时代要进入诸侯战国时代了呢？
宏图三胞，就是这样的“诸侯”。
“转”得快才能“赚”得快
扩张不是一次性完成的，而是在初步尝试成功后，逐渐摸索、不断发展出来的。作为华东地区最大的IT连锁销售平台，宏图三胞自2000年10月成立之日起，就一直没有停止过扩张的步伐，而宏图三胞的扩张之路是建立在不断地先吃苦后品甜的基础上的。
宏图三胞在第一家店面开设的时候，经历了三次停业整顿。其原因，主要是当时的信息系统不够完善、库存数据不准确所致。因此，宏图三胞下决心在内部建立了一套完整的业务流、资金流和物流的信息管理系统———XP系统。这一系统贯穿了宏图三胞整个供需链流程，包括产品的采购、销售、调拨、组装生产、出入库等，使得宏图三胞的“信息神经”陡然倍增。
综合来看，宏图三胞之所以能够取得IT零售企业今天的辉煌，其中一个重要原因就是建立了一套科学、完整而又先进的信息管理系统。其7天周转使宏图三胞可以保持货品的“新鲜”，而货品的“新鲜”也预示着宏图三胞能够取得更好的效益。正如宏图三胞所信奉的“转=赚”那样，只有“转”得快，才能“赚”得多。
核心竞争力———WDM模式
宏图三胞有如此“赚的快”的速度，和其自身的核心竞争力，密不可分。他们是以连锁经营中的直营连锁为主要模式，具备统一的经营理念、统一的企业识别系统、统一的销售和服务、统一的经营管理。根据这一基本模式将连锁经营、终端直销和标准化服务管理创造性地提练并融合，诞生了一种更适合中国IT消费市场的“WDM大规模、标准化、连锁直销模式”。即以总部、物流配送中心、连锁店面的方式形成跨地域的区域化统一经营网络，通过自主开发的WDM管理信息系统在供应商和客户网络之间形成统一的采购、物流和销售管理。宏图三胞即是采用WDM大规模标准化连锁直销模式，以IT及消费类电子产品为手段，使企业终端用户可持续增加并获取合理利润。
宏图三胞认为，各企业店面情况其实都差不多，后台管理能力才是差异所在。未来2-3年，各企业的差异化将日趋明显。决定差异化的是企业的核心竞争力，这主要体现在几个方面：创新能力、财务运行能力、营销运营能力、拓展能力、协同商务等。而这些正是宏图三胞未来的发展方向。未来，宏图三胞在保持数码产品销售的同时，加强对相关周边产品的销售，并与具备创新能力的周边产品厂商展开合作。并且其更多的增值将来源于服务。只要人们对消费类电子产品有需求，宏图三胞都会跟进销售并推出相应服务。
相比而言，宏图三胞的经营模式很像电器领域内的国美、苏宁、大中，但是宏图三胞多了一个“戴尔模式”的内涵，提供自有品牌、“按需定制”产品。所以，从销售渠道的角度看，宏图三胞确实具有一定优越性，特别在大型城市，宏图三胞模式的发展前景会非常好。
圈地运动
没有速度就没有成长，没有成长就不能从竞争中脱颖而出，从这个层面上讲，速度决定成败是自然而然的事情。
在速度核心价值的鞭策下，宏图三胞始终没有放弃“扩张”的步伐。2006年宏图三胞的品牌影响力仍仅限于华东地区。为了成为真正意义上的全国性IT连锁零售品牌，宏图三胞必须迈过京城这道坎儿。此前，宏图三胞在北京城外足足观望了3年，宏图三胞意识到，北京市场早进比晚进好。按照宏图三胞的打算2007年布局，2008年和2009年高速发展，到2010年宏图三胞要开到500家，销售额达400亿元，成为中国最大IT分销渠道。因为宏图三胞一进京，业界便将其摆到了苏宁、国美对面。
一个成熟的企业，需要核心的动力才有创新的价值，因为，有核心所以“横刀立马”；因为，有创新，故而“唯我独尊”。不管是三国时代还是战国时代，像“宏图三胞”这样的“诸侯”往往会在不经意间给我们惊诧的。 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|