2008年6月18日，笔者在广东中山，应“中国营销第一刊”《销售与市场》杂志联合培训中心之邀请，为一家国内著名的小家电厂家举行的订货会做有关经销商方面的培训，这次培训由于准备充分，企业高层全程陪同，几百名经销商参与踊跃，因此，培训效果空前，厂家高层领导致电杂志社表达了对本次培训十分满意，而现场参与的经销商也在培训休息间隙，上台与笔者合影，找笔者签名，甚至第二天就在笔者离开酒店时，一名在大厅遇到笔者的经销商情急之下，拿出酒店的信封，让笔者为其现场签名，此情此景，让笔者感动与欣慰。

    此次培训，共计4个小时，然而在这短短的时间里，笔者通过自己的授课方式，赢得了他们的认同与共鸣，也由此让笔者想总结一下，那就是作为一名营销讲师，如何才能让订货会经销商培训更有效？

    啤酒行业也许是近年来竞合速度最快的一个产业，这种竞合不仅表现在国际品牌的大举入侵上，而且还表现在国内企业的“大鱼吃小鱼”的购并、重组上。作为外资品牌的百威、SAB、英特布鲁、嘉士伯、喜力等，通过资本“蚕食”，不断渗透中国啤酒业，而作为国内强势品牌的青岛、燕京、华润、金星等，也在全国攻城掠地，不断实施品牌扩张战略，因此，目前的中国啤酒业正处在群雄割据、“军阀混战”的二次整合阶段。　　

    那么，作为处在整合期、转型期的中小啤酒企业，面对当前消费疲软，竞争过度的市场格局及形势，应该如何运作才能赢得自己生存和发展的空间呢？　　

    快速消费品企业，尤其是中小型企业，由于固有的经营理念，比如，有的企业唯利是图，缺乏做市场的系统思考；操作手法雷同或过于粗糙，比如直接一步到位价，促销简单化，直接结算现金；品牌意识不浓厚，比如，动辄就把主品牌给“晾”出去，缺乏对企业、对品牌的保护措施，舍本逐末等，最后都会让企业吃尽苦头。在短线产品操作的过程中，很容易陷入的误区或陷阱主要有以下三种：
　　
    短线产品成“长线”。很多快速消费品企业，在规划短线产品时，往往出发点是好的，比如，一旦短线产品完成它的使命后，就可以光荣“退休”或“壮烈牺牲”，但在实际的操作中，有时却会出现这样一种现象，由于短线产品价格低、政策好等，属于企业的不盈利产品，本想扰乱了市场后就可以结束“战斗”，但事实却相反，很多短线产品在操作过程中有时却不由自主地成了“长线”产品。这个“长线”产品非我们通常所说的长线产品，而是由于不能及时退市而让其在市场上的存活周期拉长，最后成为了企业的“拖后腿”的“包袱”的产品，企业一方面想“杀”掉它，但该产品却市场需求量大（往往是渠道商需求量大，因为低价的短线产品利润空间大），另一方面，如果企业不杀掉它，由于业务人员工资、差旅费、管理费等固定费用，该款产品却有可能是赔钱的产品，因此，会让企业进退维谷，面临进退两难的尴尬境地。
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    一般来说，以厂家为主的快速消费品行业的渠道联营体都是厂家——经销商——分销商——终端商这种四位一体模式，可是在市场操作过程当中，还有一种以渠道，即以各级渠道商为主的较为“另类”的渠道联营体模式，它们是如何来操作的呢？让我们来探析一下它们的具体运作模式。

    一级商主导的渠道联营体。这种模式一般会被对市场掌控力较弱的中小型企业的经销商所采用，由于厂家“无能”，打击窜货、倒货以及低价倾销乏力，因此，在迫不得已的情况下，一些觉醒的一级商便会自发地联合起来，为了最大化的分销利益而“并肩作战”。比如，山东一啤酒厂家在某市的五个一级商，在经受了乱价、倒酒、窜货而厂家又管理不力的困扰后，最后，不得不“串联”起来，成立了“市场保护同盟”，并缔结盟约，其中就规定只要发现窜货现象，就将对窜货方的产品予以“瓜分”，从而以示惩戒。经过这五个一级商联合，不仅维护了渠道的市场秩序，稳定了渠道价差和利润，而且在面对竞争对手大打价格战，二级商价格透明，没有利润时，果断联合统一涨价，增大二级商以及终端商的利润空间，经过一段时间调整后，产品销量不仅没有下降，而且还飞速提升，各级经销商都皆大欢喜，厂家也受益匪浅。
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    经销商所代理的产品，基本上可以分为两种，一种是畅销的，往往通过规模上量来求得利润，或起到“捎货”以及实现现金流的作用；另一种是非畅销的，虽然销量不大，但可以取得可观的利润，是经销商利润的主要来源。但不论是畅销品，还是非畅销品，作为以逐利为天性的经销商对通过销售产品能够挣到多少钱，却是最关心以及最在意的。因此，厂家通过运用促销政策这根市场“杠杆”，可以起到调动经销商主推产品的作用，那么，如何设定促销政策，才能引导客户主推自己的产品呢？
　　
    促销力度相对要大。在产品销售的关键时刻，只有你的产品的促销力度比别的厂家大，你的产品才会被客户最大程度地重视，才能让你的产品成为“香饽饽”。因此，在一些销售旺季，通过明里或暗里调查客户经销产品群各产品利润贡献状况，就可以有的放矢，通过设定比别的厂家的产品稍高的促销政策，就可以让经销商重视你的产品，从而主推你的产品，让你的产品称为销售亮点。比如，某啤酒厂家在5月底6月初麦收的销售旺季，为了让同处在销售旺季的方便面客户主推啤酒产品，通过推出每包啤酒比每件方便面多0.3元的促销力度，从而让客户非常卖力地销售该品牌啤酒，让啤酒成为了阶段性的主导和品牌产品，较好地调动了客户推销产品的积极性。

    年年岁岁花相似，岁岁年年酒不同。07年的春节，郑州的酒市一改往年外省酒品牌占据主导地位的局面，豫酒“反客为主”，即由被动防御转为主动出击，豫酒在经历了几年的市场低谷后，终于雄风重振，在郑州的春节酒市大放异彩。

    今年春节的郑州酒市场，一个最大的亮点就是豫酒异军突起，而在这众多的豫酒品牌当中，又以宋河、四五、赊店、仰韶等动作较大，而素有“塞外茅台”之称的河套老窖也表现不俗，而作为在餐饮酒店较为风行的“老村长”等东北酒中低端品牌，则在春节酒市较为收敛。因此，整个春节酒市场，凸现了豫酒的复兴与雄起，豫酒品牌在积淀了多年的实力后，厚积薄发，正以前所未有的魄力杀向市场，高调参与市场的角逐。

    宋河，领跑豫酒品牌　　

    宋河粮液以及“共赢天下”是今年春节郑州市场白酒群里的一大看点。宋河酒业之所以有此出色的表现，得益于近几年来的企业变革与调整。

    赵磊是某家电河北省区的大区经理，2006年，为了顺应渠道变革，革除窜货、倒货、低价销售等不良现象，他率先在其管辖的河北区域推行了在快销品行业较为风行的渠道联营体模式，通过一年的运作，不仅保证了企业的产品在销售过程中价格稳定、秩序井然，而且还让渠道成员达到了一体化、良性运营，使营销价值链很好地传递下去。以下是其构建渠道联营体的三大攻略。　　

    攻略一：锁定目标成员　　

    在渠道联营体组建过程中，赵磊主要锁定了经销商、核心分销商、终端商、客户顾问这四个目标成员。（见下图）

    服务营销、体验营销、情感营销等诸多营销理念，都是近年来随着市场竞争程度的不断提高，营销定位以及角色分工的日益精细，而被提出来的。尤其是在啤酒行业，由于服务营销符合市场以及客户需求，能够为产品增加最大化的附加值，可以较好地培育客户对产品、品牌以及企业的忠诚度等，因此，它被越来越多的厂家所关注和看好，服务营销成了啤酒企业众多营销手段中能够开启客户“心智”的一把最佳钥匙。

    什么是服务营销　　

    什么是服务营销呢？笔者认为，所谓服务营销，就是以服务为载体、以心智沟通为手段的一种营销方式，它的核心就是通过提供相对规范与完善的服务内容，从而丰富产品的内涵与外延，增加产品附加价值，拉伸产品层次，提升产品品牌的忠诚度，最终达到刺激客户重复、持久性购买的目的，也是一种典型的经营人心艺术。它具有如下特点：

    笔者曾经观看大型系列连续剧《长征》，在第七集，英明的毛泽东审时度势，在危急关口，果断提出放弃中央红军原有作战计划，改向敌人力量薄弱的贵州前进的主张，从而避实就虚，获得了此次战役的最后胜利。把它与我们的营销工作联系起来，那它带给我们的营销启示就是，在运作市场时，也要学会扬长避短，巧打策略战，通过找准竞争对手的“短板”，从而有的放矢，方向精准，在瞄准利基市场即缝隙市场的基础上，系统作战，进而找到一片属于自己的蓝海。

    利基市场（英文Niche Marketing），是指在市场中通常被大企业或者竞争对手所忽略的某些细分市场。20世纪80年代，美国商学院的学者们将这一词引入市场营销领域。这里还牵扯到一个利基战略，所谓利基战略，就是指企业根据自身所特有的资源优势，通过专业化经营来占领这些市场，从而最大限度的获取收益所采取的竞争战略。它的最大特点，就是选择一个细分的市场以及消费群体，从而获得最大化的边际收益。

    近年来，我们曾经目睹或耳闻了很多酒企在市场角逐的大潮中，由于学习意识淡薄、竞争手段落后，不能跟得上市场形势发展的需要等等，最后日渐衰落，甚至走上了不归路的事例，这些发生在我们身边的鲜活的失败案例，不能不引起我们的深思，那就是作为酒企在市场日益复杂多变的今天，需要不需要再学习，如何再学习？

    中国酒企学习的误区　　

    在现实当中，很多酒企往往缺乏对学习的兴趣，他们一味地追求效益以及短平快，在这种短期利益的驱使下，他们往往对学习劲头不足、认识不够，或者是学习的方向不明晰，学习的手段落后，致使要么没有好的学习环境，要么就是学了却用不上，更多的表现为一种形式。中国酒企在学习当中存在的误区主要表现在以下几个方面：