第二，人力成本的“弹性高”，在人才的“选、育、用、留、裁”方方面面都涉及到成本，主要表现在组织岗位的设定、人员编制、岗位职能、人岗匹配度、薪酬福利的结构和规范性、绩效考核等无数的细项，每个细项的一个小差异汇总起来就是一个可观的数字。从统计学的角度，一个企业人力成本弹性会有5%～10%的波动空间，这已经超过了很多制造企业的收入利润水平。

　　第三，人力成本“风险高”，特别是在新《劳动合同法》环境下，管理成本和难度加大，企业要具备完善的内控体系，否则出现劳资纠纷，企业不仅要付出高成本，也会对企业的信誉造成损害。

　　人工成本的三高已经成为企业高层管理者关注的重点。从人的角度来看，如何把我们能看到的人工成本转化为我们看不到的人力资本是所有企业都面临的问题，转化不好就只能变成降低利润的“沉没成本”，甚至会给企业带来灾难性的后果。HR要学会运用科学的管理方法和手段，一方面完善企业人力资源管理体系和流程，实施精细化管理，减少招聘、培训、流动等环节的成本，从而增加管理利润，另外一方面，通过分析决策帮助企业管理者全面把握人力资源状况、人工成本构成以及人员变化趋势等关键信息，及时调整企业战略部署，优化人力资源配置，减少人员浪费，最大限度的发挥人力资源的优势，从而实现管理利润的增值。

　　构建企业级eHR服务体系

　　越来越多的人力资源管理部门已经从服务性部门转变为支持企业经营决策制定的企业战略部门，成为企业高层决策者的战略伙伴。随着角色的转变，人力资源管理业务也从部门级应用升级为企业级应用，工作重心也将从关注功能和业务流程，转变为关注管控与价值分析;管理手段从粗放式管理开始走向精细化管理和科学决策。发挥人才潜能，帮助企业提升竞争力。

　　• HR，忙要忙在点子上

　　但在实际工作中却存在HR的工作内容与企业关注点之间的差异。所有HR都有这样的感触：平时的工作忙且没有成效，工作时间往往被繁琐、事务性的招聘、入职离职流程的安排和管理占据，需要不停地做薪资数据的核算，反复进行劳动合同签订、续签工作，需要花费大量的时间进行考勤、绩效考核、培训等数据统计……根本没有时间关注人才开发、组织设计、关键人员管理、人工成本结构与趋势分析、员工访谈等具有战略性、决策性内容的工作。

　　从企业角度出发，企业高层管理者更加关注的却是：在快速发展中人才从哪里来?面对企业经营转型、重组等重大变革，人员结构和岗位结构该如何调整?企业跨区域跨行业运营与扩张，如何实现不同区域快速、弹性的人力资源部署和能力复制?企业的人工成本的比重到底有多大，弹性有多大?面对同行的激烈竞争，关键岗位、关键人才稳定吗?面对薪酬调整，如何测算未来人力资源的压力和机遇……

　　企业级全员参与的人力资源管理

　　企业可以分为四类人，企业决策者、直线经理和员工、专业的人力资源管理者和HR专员，他们都参与人力资源管理，但却有着不同的需求，或者可以叫做“价值语言”。例如，决策层更需要了解企业总体人力资源情况和企业绩效;员工更多关注每天的工作是否可以简单、有效率，这两类人员的交流采用不同的语言。(如表2 所示)。

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