品牌如何延伸，以品牌核心价值为标准
不管是品牌的档次延伸也好，亦或是品类延伸也好，品牌延伸既有它一本万利的优点，又有它一步错、步步错的风险。
霸王将霸王洗发水的品牌延伸到凉茶，就是一个品牌延伸失误的反面案例。
品牌延伸，是有风险的。若对不能延伸的品牌进行延伸，或者延伸到不应延伸的领域，其风险是巨大的。因此，如何回避和降低品牌延伸的风险，是企业在品牌延伸之前，需要慎重考量的。
品牌延伸策略决策要考虑的因素，有很多。但最主要的，是考虑品牌的核心价值的包容性。
正如前文所述，品牌的灵魂是品牌的核心价值。当一个品牌建设成功之后，它一定具备某种独特的品牌核心价值。如果这一核心价值能够包容延伸产品或品类，就可以进行品牌延伸。品牌延伸，应该尽量不与品牌原有核心价值相抵触。这，就是品牌延伸的主要判断标准。
品牌核心价值可以包容更多档次、更多品类的品牌延伸，其成功的例子有很多。
万宝路从香烟延伸到牛仔服、牛仔裤、腰带、鸭舌帽，就取得了很大的成功，那是因为，万宝路的核心价值是男人气概和冒险精神，即使牛仔服、牛仔裤、腰带、鸭舌帽与香烟相差很远，品牌延伸也能够成功。而万宝路没有延伸到西服品类，就是因为万宝路“男子气概和冒险精神”的核心价值，与西服品类的“绅士风度”相背离。
娃哈哈从果奶延伸到八宝粥、饮料、纯净水，并建成娃哈哈帝国，是因为娃哈哈品牌的原有核心价值——“高可信度、高安全度、卫生有保障和童趣”，具有包容性。
我们此处所讲的品牌核心价值要具有包容新产品、包容新品类的能力，是指新产品、新品类并不一定要与品牌核心价值的全部内容相适应，只要与品牌核心价值的主体部分相融，就可以进行品牌延伸。
比如，雀巢本来是“咖啡”的代名词，如果按照定位理论的话，雀巢是不能进行品牌延伸的。但是，雀巢还有“国际级的食品业的领导者，温馨而有亲和力”的核心价值，所以，将雀巢品牌延伸到奶粉、冰淇淋和柠檬茶等新品类，消费者也能够接受。
我们在了解了品牌延伸需要以品牌核心价值为评判标准之后，那么，品牌延伸的具体步骤，是怎样的呢?
系统地进行品牌延伸包括四个步骤：
第一步，对品牌进行全方位的基因检测，检测出并确定品牌的核心价值和DNA;
第二步，让消费者说出能与品牌核心价值相包容的产品或品类，确定它们作为备选产品或产品品类;
第三步，通过消费者概念测试，确定最终被选定的可以延伸的产品或品类;
第四步，根据对品牌核心价值的判断，确定用什么品牌架构进行品牌延伸。
同品类品牌延伸的两种情况
同品类品牌延伸，主要有两种情况，其一，是同品类向下延伸;其二，是同品类向上延伸。同品类向上向下的延伸，更多地是对同一品类不同档次市场的占领。
在中国家纺业，其领袖品牌罗莱也提前于整个行业三到五年展开了多品牌战略。除了主导品牌罗莱之外，罗莱还引进国际大牌如：喜来登，主打国际酒店高档市场;尚马可主打经典高档家用市场;依姿恋主打时尚高档市场;米奇主打儿童高档市场。这样，罗莱就通过多品牌战略，一举覆盖中国家纺中高档市场的各个子市场。
上海家化和百丽鞋业也是多品牌运作的典范。
同品类向下延伸，是把一个品牌扩展到低价位市场的情况。同品类向下延伸，品牌结构有三种形式：
第一种形式，是使用全新的品牌。
比如：IBM在上世纪90年代，在与戴尔的价格竞争中，推出价格更便宜的、产自亚洲的Ambra品牌电脑，在欧洲和美国销售。
使用全新的品牌去占领同品类的低价位市场，并不容易。因为创建一个新品牌是非常昂贵的，而且，还不一定能够创建成功。另外，渠道对于一个低价位的新品牌，并不一定会接受。IBM推出的Ambra，就失败了。
第二种形式，是对原品牌重新定位，使之能够包容低价市场。
万宝路曾经直接将价格降低40%，宝洁也曾经将“帮宝适”纸尿裤和“飘柔”降价。
但是，降价对品牌的伤害会很大，同时还会削弱品牌的利润水平，“飘柔”降价就是一个失败的案例。
另外，如果一个品牌的原消费者情愿付高价，那么，为了吸引低价消费者而将整个品牌降价到低价市场，就得不偿失。
第三种形式，也是使用得最多的形式，即在低价位使用副品牌，让副品牌与主品牌之间形成主副品牌结构。这种品牌结构的好处在于，副品牌在充分利用主品牌资产的同时，能将新产品与主品牌产品区别开来。
比如，吉列剃须刀的品牌核心价值是“男人可以获得的最好刀片”，吉列剃须刀都是高档次刀片;后来，吉列针对年轻人开发出便宜的抛弃型剃须刀，吉列为之取名“佳信”，这种低档次刀片就叫“吉列佳信抛弃型刀片”。
宝马的3系、奔驰的C级车，都是采用这一品牌架构进行品牌延伸的。
同品类向上延伸，是把一个品牌扩展到高价位市场的情况。
众所周知，比中层市场高一个档次的市场，其利润更高。通常，新出现的高端细分市场，通常会激活一个整体上已经缺乏吸引力的产品群。
我们来看中国乳业从低端向高端延伸的例子：
在激烈竞争和中低端定位的联合作用下，有关部门不完全统计，2005年我国只有不到1/4的乳品企业有些微利，绝大多数企业处于收支平衡和亏损状态。乳品企业在经历过纯奶竞争、酸奶竞争后进入了一个非良性竞争状态。中国现在的奶价已经远远低于其产品价值且已触底。这种恶性竞争环境，非但没有为企业赢得更多的消费者，企业的利润反而大幅受损。
低端奶市场竞争越来越激烈，价格透明化，利润降低，奶企有些疲于应战。整个牛奶市场平均利润率在5%左右，低档牛奶产品仅有2—3%利润，而高端奶产品利润率可达30%。
在这种局面下，蒙牛推出高端奶制品——特仑苏，率先进入到高端奶制品的蓝海市场。之后，伊利推出——金典有机奶，光明推出——莫斯利安，等等，都是中国乳业向高端延伸的例子。
同品类向上延伸，有三种品牌架构：
第一种品牌架构，是利用老品牌向上延伸。
一个过去并非高端的品牌，直接延伸到高端市场，消费者会对该品牌的知识、能力、功能和情感产生怀疑，所以，采取这种方法的品牌延伸，多半会失败。
比如：假日酒店这个品牌代表着舒适的家庭酒店，当它被用在定位于更高一级市场的皇冠假日酒店时，就成了障碍。最后，公司不得不取消了皇冠酒店与假日酒店的这种联系，而是让皇冠直接成为品牌名。
这就引出同品类向上延伸的第二种品牌结构，也是更容易成功的架构，那就是创建或收购一个新品牌，以进入高价位市场。
比如：丰田、本田为了进入被宝马、奔驰所垄断的高端市场，就分别推出了新品牌——雷克萨斯和Acura;
泸州老窖、全兴、沱牌等品牌，为了进入被“茅五剑”垄断的高端白酒市场，分别推出新品牌——国窖1573、水井坊、舍得……
这些案例都是创建新品牌占领高端市场的经典案例。
中国动向收购“卡帕”，奥康引进“GEOX”，都是收购或引进新品牌向上延伸的例子。
第三种品牌架构，是通过获得授权使用或者直接套用高一档次的其他类别的知名品牌进行向上延伸。比如：一种家具品牌可以通过授权使用奔驰的名字，一个服装产品授权使用劳力士的名字。
又比如：芝华士沙发，就是直接套用芝华士洋酒的品牌名。
不同品类的品牌延伸
不同品类的品牌延伸，是在不同品类的水平延伸，利用品牌延伸，去占领不同品类的不同市场。
在中国的男装行业中，七匹狼、报喜鸟等企业也是采用多品牌战略，从而取得在男装界的骄人业绩的。
七匹狼集团由于其多品牌战略的成功，旗下拥有七匹狼(红狼、绿狼、蓝狼)、与狼共舞、港士龙、七匹狼运动、马克·华菲等多元化品牌，集团标准形象店规模已超过4000家，一跃而成“冠军品牌”。其带动崛起对福建男装的贡献是巨大的，其品牌模式也影响了中国男装整体的进步。
那么，企业究竟应该在什么时候进行多品类延伸呢?可以从以下三点来考虑：
第一，企业自身在本行业短期内很难塑造竞争力时。在自身的行业中，因为种种原因，已经失去了竞争力时，企业应该考虑多品类延伸。
第二，企业在自己所属的行业或品类已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行业的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显缩小的时候。
第三，企业原来经营的行业或品类已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业。如果企业继续在本行业经营下去，必然导致消亡时。
当然，企业的多品类延伸，是一个战略问题，企业应该以战略来决定是否品类延伸，以及选择什么品类进行延伸?在品类延伸之前，企业要搞清楚以下问题：
第一， 在目前的市场上，我们的公司怎样才能做得比每一个竞争对手更好?
第二， 需要什么样的战略资产和竞争优势才能在新市场中取得成功?我们有这样的战略资产和竞争优势吗?
第三， 能够在与对手的竞争游戏中赶上并超越它们吗?
第四， 在新市场中，仅仅只是充当一个参与者还是作为一个胜利者崛起?我们的目标是什么?
第五， 品类延伸的品牌结构选择，是否用得上原有品牌资产，原有品牌的核心价值，是否与新品类包容?
也就是说，在做品类延伸之前，企业要先找到自己的竞争优势和多品类目标，并找到超越对手的方法。如果企业在新品类市场，拥有竞争优势，并有机会超越对手成为新品类第一，那么，品类延伸就可以施行。
在品类延伸的品牌结构模式选择方面，“定位理论”认为：一个品牌与一个单一性定位词汇相等，因此，“定位理论”
本作品由作者授权发布，未经允许不得转载！来源：品牌联盟网,作者：沈志勇
