2000年，陷入巨额外债困境的青啤，却在引进AB的谈判桌上异常强硬，他的底气是什么？

　　一场简单的企业签约，最终却搬上了江泽民主席访美的外交舞台，他又是如何成功运作？

　　在与青啤联姻的第二年，AB就背弃婚约找起了“小情人”，他又将如何决断？

　　15年的时间，足够酝酿出太多的故事。

    对于青岛啤酒来说，15年前与安海斯-布希公司（以下简称AB）还只是露水鸳鸯，到了2002年谈婚论嫁的时候曾命悬一线，最终却又戏剧性地上升为中美外交的佳话，期间大起大落的谈判不仅孕育了今天青啤的行业龙头地位，甚至潜在地影响了中国啤酒市场格局。

　　青啤因贫出嫁三原则

　　回首看青啤与AB的合作，不得不佩服AB公司的远见卓识。

　　早在1993年，正值青啤在H股整体上市之际，AB公司通过巧妙的安排购得了青啤4500万股，占当时青啤总股本的5％。正是这并不惊人的5%，埋下了日后十余年来，青啤与AB竞争、合作、共赢的战略伏笔，虽然这个伏笔在十年之后才显现出来它对全局的重要意义。

　　而从AB设局悄然购股，到我们向对方抛出合作的橄榄枝，则源于当时青啤的巨大困局和中国加入WTO的大环境变化。

　　2001~2002年，青岛啤酒遇到了巨大困难。首当其冲的是资金链问题。大量的国内并购导致了巨额的兼并成本，使得青啤的资金链非常紧张。那时的青啤已经把第一次融资、上市的钱全都投了进去，却依然没有填满兼并带来的资金黑洞。从资产负债表上看，青啤的长期负债高达7．7亿元，短期负债超过4亿元。2001年增发Ａ股融资人民币8亿多元，也依然是杯水车薪。因此，只能增加银行贷款，但产生了很高的财务费用。到了2001年，每年财务费用就已经上升到1亿多元，这样相当于企业给银行打工，成了银行的奴隶。幸亏当时的金融政策比较好，国家执行积极的货币政策，但是我和董事会却更加担心，因为在利率如此低的优惠货币政策条件下，我们的货币成本、信贷成本还在1亿多元，如果中央调整金融政策，公司将置于危险的边缘。可以说，如果按照青啤当时的负债和现在的利率政策，那么青啤的财务成本将达两亿元以上了，那是很可怕的。

　　同时，大量的兼并也带来了扩张的风险。短短数年时间，青啤就吸附了200多个品牌，其中很多知名度、美誉度不够的地方小品牌的加入，虽然扩大了青啤的产能，却也在无形之中侵害了青啤的品牌资产，形成了品牌的战略性风险。

　　如何缓解资金链？如何去整合这些并购的项目？如何控制品牌风险和资金风险？这些快速扩张所带来的副作用，成为了摆在我面前的现实难题。

　　2001年的一件重大国际事件给予了我很大的启示，那就是中国加入WTO。这个对中国和世界都无比重要的决议，坚定了我与外资合资的信心和对未来市场竞争态势的看法。

　　随着WTO将我们的国门打开，以百威、嘉士伯等巨头为代表的国际品牌啤酒肯定会再次杀入中国市场。这些曾经败退的巨头一旦再次发力，中国就必然会成为啤酒“世界杯”的战场。那时就不会再有预选赛，你只能直接进入淘汰赛。要么挺进决赛，要么黯然出局。在我看来，我们只有顺势而为，迎接外资时代的到来，为壮大自己做出选择。

　　所以，我和董事会商议之后，青啤主动发出了出嫁的信号。不过，我们当时定了三项原则：第一条，出嫁不改姓，联姻之后青岛啤酒的品牌不能丢；不改品牌就涉及到第二条，控股权不能丢；第三条，我们还按照中国的一夫一妻制，就是选择青啤做伙伴，就不能在中国再选择第二个，对方不能有第二个“老婆”或者“情人”。

　　那几个月，青啤先后与嘉士伯、华润等大型集团谈过恋爱，但是都未成功。最后，青啤还是选择了AB公司作为最后的“结婚”对象。这不仅仅因为AB和青啤的文化理念比较相近，有着共赢竞合理念；也因为如果当时不选择AB，那么它那5%的股权将会对我们的选择形成制约。

　　和AB的恋爱，让我深深感受到了国际化大公司的长远眼光。十年前貌似普通之举的5%，在十年之后却成为了点睛之笔，促成了青啤和AB的“婚姻”。小小的5%，却在长远眼光的支持之下，点睛成龙。

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