2月23日，中交集团品牌文化工作研讨会，围绕《中交集团暨中国交建“十四五”品牌建设方案》和《中交集团暨中国交建“十四五”企业文化建设规划》的编制过程及重点内容展开。中交集团党委工作部、企业文化部总经理田菊芳，中交集团市场开发部执行总经理孟祥源，中交集团董事会办公室副主任刘慧波，中交集团党委工作部副部长、企业文化部部长副总经理米金升，中交集团海外业务部副总经理褚以力，中交集团党委工作部宣传文化处副处长张曦，出席研讨会并发言。
品牌联盟董事长王永等四位专家应邀出席，并就央企品牌管理中普遍存在的疑难点进行坦诚分享，并对中交集团品牌文化建设中存在的具体问题予以针对性的答疑解惑。
在肯定了中交集团所编制的“十四五”品牌建设方案和企业文化建设规划的亮点与专业性后，王永希望在规划和方案中增加两项内容：
一、对品牌文化建设的评估和考核要提到更重要的位置。包括企业总部自身的考评、总部对分部的考评、第三方机构考评等，甚至可以借鉴中石化的做法，定期在全集团层面进行诸如年度十大品牌人物、年度十大品牌案例之类的评选。
二、在具体的工作方法里面要把交流工作加进去。交流工作包括央企跟央企的交流、央企跟民企的交流、国内和国外的交流。
王总还提到，企业的上三板叫使命、愿景、价值观，而下三板就是人才、团队、KPI。央企做品牌管理，根本上还是要解决人、钱和设置这三个问题：在编制品牌建设的“十四五”规划时，一定要把经费的事情说清楚，建立专项的品牌建设基金;在人才和配置方面，建议集团的每个法人单位至少有一人管品牌，并在集团内部建立交流联动群，从总部层面进行统筹规划。
在中央企业的品牌应该统一化还是多元化的问题上，王永给出了这样的建议：就品牌管理而言，央企品牌毫无疑问是应该统一化的;但是从品牌呈现上面，在不同的区域、不同阶段，可在总部的品牌管理委员会授权和批准后有所变通，并每年进行评估复核。
当子品牌的发展历史长于母品牌的时候，该如何管理？王永指出，这其实也是制定标准的事情，涉及资本、业务、管控三个标准。资本又分为全资、控股和参股，业务可分为主业、辅业和无关，管控又分为全管控、半管控和无管控。全资、主业、全管控的子品牌，毫无疑问要统一到母品牌;只是参股的、无业务关联的和无管控能力的子品牌，则要从母品牌中进行剥离。要把标准先定好了，特例再交由总部的品牌管理委员会进行审核。
对于如何管理国际品牌的问题，王永认为需要特别的探讨。如果国际品牌确实有固有的国际市场，而且有相当部分跟我国的关系不怎么和谐，那可能就有保留的必要性。当然，就算保留国际子品牌也得有强背书，要具体事情具体分析。
在如何评估集团品牌价值这个问题上，王永提出要分为内部评估和外部评估两个方面。内部评估就是付费找专业的机构来辅助评估，这通常适用于关联资本市场或并购收购的时候;外部评审就是要多评审，多参加各种排行榜。参与的排行越多，品牌价值也就越容易上去。
关于企业文化和品牌的关系，王永认为两者其实是一体两面的事物，文化用来对内达成共识，品牌用来对外彰显个性，品牌和企业文化应该放在一起来建设。
最后，王永总结，做品牌无非就是四句话：以实促名、以名促实、名实循环、实至名归。
出席本次研讨会的专家还有，中国石化原新闻发言人、党组宣传部部长部长吕大鹏，中信集团董事会办公室主任助理、资本市场处处长刘广，以及品牌联盟策略总监柴柯。
